De voordelen vanFusies en overnames(Fusies en overnames) onder meer opnemen:
- Diversificatie van aanbiedingen voor product- en service
- Een toename van de plantencapaciteit
- Grotermarktaandeel
- Gebruik van operationele expertise enonderzoek en ontwikkeling(R&D)
- Vermindering van het financiële risico
Als een fusie goed verloopt, zou de waarde van het nieuwe bedrijf moeten waarderen zoals beleggers verwachtensynergieom te worden geactualiseerd, kostenbesparingen te creëren en/of verhoogdinkomstenvoor de nieuwe entiteit.
Keer op keer worden leidinggevenden echter geconfronteerd met grote struikelblokken nadat de deal is voltooid.Culturele botsingen en turfoorlogen kunnen voorkomen dat post-integratieplannen correct worden uitgevoerd.Verschillende systemen en processen, verdunning van het merk van een bedrijf, overschatting van synergieën en een gebrek aan begrip van deTarget Firm'sZaken kunnen allemaal optreden, vernietigenaandeelhouderswaardeen het verlagen van de aandelenkoers van het bedrijf na de transactie.Dit artikel presenteert enkele voorbeelden van kapotte deals in de recente geschiedenis.
Belangrijkste leerpunten
- Een fusie of overname is wanneer twee bedrijven samenkomen om te profiteren van synergieën.
- Het gecombineerde bedrijf is bedoeld om beter te zijn dan beide individuele bedrijven vanwege een verwachte vermindering van financiële risico's, diversificatie van producten en diensten en een groter marktaandeel, bijvoorbeeld.
- Het combineren van twee bedrijven is moeilijk, omdat beide verschillende culturen, operationele opstellingen hebben, enzovoort.
- Als het management geen duidelijk pad kan vinden om beide bedrijven te verenigen, zal een M&A mislukken.
New York Central en Pennsylvania Railroad
In 1968 fuseerden de New York Central en Pennsylvania Railroads om Penn Central te vormen, dat het zesde grootste bedrijf in Amerika werd.Maar slechts twee jaar later schokte het bedrijf Wall Street door aan te vragenfaillissem*ntBescherming, waardoor het destijds het grootste faillissem*nt in de Amerikaanse geschiedenis in de Amerikaanse geschiedenis is.
De spoorwegen, die bittere industriële rivalen waren, volgden beide hun wortels terug naar de vroege tot het midden van de negentiende eeuw.Het management drong aan op een fusie in een ietwat wanhopige poging om zich aan te passen aan nadelige trends in de industrie.
Spoorwegen die buiten de noordoostelijke VS actief zijn, genoten over het algemeen van stabiele zaken van langdurige zendingen vangoederen, maar de dichtbevolkte noordoosten, met zijn concentratie vanzware industrieënen verschillende waterwegverzendingpunten hadden een meer diverse inkomstenstroom.Lokale spoorwegen waren voorzien van dagelijkse pendelaars, langeafstandspassagiers, Express Freight Service en Bulk Freight Service.Deze aanbiedingen boden transport op kortere afstanden en resulteerden in minder voorspelbare, hoger risicogeldstroomvoor de in het noordoosten gevestigde spoorwegen.
Problemen waren het hele decennium gegroeid, omdat een toenemend aantal consumenten en bedrijven respectievelijk begonnen te zijn, rijden en vrachtwagens, met behulp van de nieuw geconstrueerde brede snelwegen.Transport voor korte afstand omvatte ook meer personeelsuren (waardoor hogere arbeidskosten worden opgelopen), en het vermogen van de strikte overheidsregelgeving beperkte het vermogen van spoorwegbedrijven om de tarieven aan te passen die aan verladers en passagiers worden aangepast, waardoor het na de fusie werdkostenbesparendeschijnbaar de enige manier om de onderste regel positief te beïnvloeden.Natuurlijk heeft de resulterende afname van de service alleen het verlies van klanten verergerd.
Penn Central presenteert een klassiek geval van kostenbesparende als "de enige uitweg" in een beperkte industrie, maar dit was niet de enige factor die bijdroeg aan de ondergang.Andere problemen omvatten een slechte vooruitziende blik en langetermijnplanning namens het management en de raden van zowel bedrijven, overdreven optimistische verwachtingen voor positieve veranderingen na de fusie, cultuurconflict, territorialisme en een slechte uitvoering van plannen om de verschillende processen en systemen van de bedrijven te integreren.
Quaker -haver en snapple
Quaker Oats slaagde met succes de wijd populaire Gatorade -drankje en dacht dat het hetzelfde kon doen met Snapple's populaire fles -thee en sappen.In 1993, ondanks waarschuwingen vanMuurstraatdat het bedrijf te veel $ 1 miljard betaalde, heeft het bedrijf Snapple overgenomen voor eenaankoopprijsvan $ 1,7 miljard.Naast te veel betalen, heeft het management een fundamentele wet over fusies en overnames overtreden: zorg ervoor dat u weet hoe u het bedrijf moet runnen en specifiek kunt brengenwaarde toegevoegdVaardigheden en expertise op de operatie.
In slechts 27 maanden verkocht Quaker Oats Snapple aan eenhoudaarVoor slechts $ 300 miljoen, of een verlies van $ 1,6 miljoen voor elke dag dat het bedrijf Snapple bezat.
Bij het voltooien van een M&A deal is het vaak gunstig om taal op te nemen die ervoor zorgt dat het huidige management gedurende een bepaalde periode aan boord blijft om een soepele overgang en integratie te garanderen, omdat ze bekend zijn met het bedrijf.Dit kan een M&A deal helpen succesvol te zijn.
Het management van Quaker Oats dacht dat het zijn relaties met supermarkten en grote retailers kon benutten;Ongeveer de helft van de verkoop van Snapple kwam echter van kleinere kanalen, zoals gemakswinkels, benzinestations en gerelateerde onafhankelijke distributeurs.Het overnemende management rommelde ook aan Snapple's advertenties, en de verschillende culturen vertaald in een rampzaligemarketingCampagne voor snapple die werd verdedigd door managers die niet zijn afgestemd op zijn merkgevoeligheden.De eerder populaire advertenties van Snapple werden verdund met ongepaste marketingsignalen voor klanten.
Terwijl deze uitdagingen Quaker Haver hebben verward, wedijvert Gargantuan Coca-Cola (Dat) en PepsiCo (FUT) lanceerde een spervuur van nieuwe concurrerende producten die weggingen bij Snapple's positionering in de drankenmarkt.
Vreemd genoeg is er een positief aspect aan deze geflopte deal (zoals in de meeste geflopte deals): de acquirer kon zijnmeerwaardenElders met verliezen gegenereerd door de slechte transactie.In dit geval kon Quaker Oats $ 250 miljoen terugverdienenvermogenswinstbelastingHet betaalde voor eerdere deals, dankzij verliezen van de Snapple -acquisitie.Dit liet nog steeds een aanzienlijk stuk vernietigdeigen vermogenwaarde echter.
Amerika Online en Time Warner
De consolidatie van AOL Time Warner is misschien wel de meest prominente fusefout ooit.Warner Communications fuseerde in 1989 met Time, Inc..In 2001 heeft America Online Time Warner overgenomen in eenmegamergervoor $ 147 miljard;De geschatte $ 361 miljard gecombineerde waarde was tot die tijd de grootste zakelijke fusie.Respecteerde leidinggevenden bij beide bedrijven probeerden te profiteren van de convergentie van massamedia en internet.
Kort na de megamerger echter debubbelBurst, wat een aanzienlijke vermindering van de waarde van de AOL -divisie van het bedrijf veroorzaakte.In 2002 rapporteerde het bedrijf een verbazingwekkend verlies van $ 99 miljard, de grootste jaarlijksenettoverliesooit gerapporteerd, te wijten aan degoodwillAfschrijving van AOL.
Rond deze tijd was de race om inkomsten uit op internet gebaseerde advertenties op te vangen.AOL miste deze en andere kansen, zoals de opkomst van verbindingen met hogere bandbreedte, vanwege financiële beperkingen binnen het bedrijf.Destijds was AOL de leider in het instellen van internettoegang;Zo streefde het bedrijf Time Warner voor zijn kabelafdeling als snelle snelheidbreedbandVerbinding werd de golf van de toekomst.Terwijl de inbelabonnees echter afnamen, hield Time Warner vast aan zijn wegloperInternet Service Providerin plaats van AOL op de markt.
Met hun geconsolideerde kanalen en bedrijfseenheden heeft het gecombineerde bedrijf ook niet uitgevoerd op geconvergeerde inhoud van massamedia en internet.Bovendien realiseerden AOL-managers zich dat hun knowhow in de internetsector zich niet vertaalde naar mogelijkheden bij het runnen van een mediaconglomeraatmet 90.000 werknemers.En ten slotte maakte de gepolitiseerde en turfbeschermende cultuur van Time Warner het realiseren van verwachte synergieën veel moeilijker.In 2003, te midden van interne vijandigheid en externe schaamte, liet het bedrijf "AOL" uit zijn naam vallen en werd het bekend als Time Warner.
AOL werd in 2015 door Verizon gekocht voor $ 4,4 miljard.
Sprint en Nextel Communications
In augustus 2005 verwierf Sprint een meerderheidsbelang in Nextel Communications in een aandelenaankoop van $ 37,8 miljard.De twee gecombineerd om de derde grootste telecommunicatieprovider te worden, achter AT&T (T) en Verizon (VZ).Vóór de fusie zorgde Sprint op de traditionele consumentenmarkt, die langeafstands- en lokale telefoonverbindingen en draadloze aanbiedingen oplevert.Nextel had een sterke aanhang van bedrijven,infrastructuurwerknemers, en het transport enlogistiekMarkten, voornamelijk vanwege de pers-en-talk-functies van zijn telefoons.Door toegang te krijgen tot elkaars klantenbasis, hoopten beide bedrijven te groeien door hun product- en servicebiedingen te verkiezen.
Kort na de fusie verlieten menigten van Nextel-managers en managers op het middenniveau het bedrijf, onder verwijzing naar culturele verschillen en onverenigbaarheid.Sprint was bureaucratisch;Nextel was meer ondernemers.Nextel was afgestemd op zorgen van klanten;Sprint had een vreselijke reputatie inklantenservice, het ervaren van het hoogstechurn tariefin de industrie. Op zo'ngebodenHet bedrijf, het bedrijf heeft deze kritieke succesfactor en het verloren marktaandeel niet opgeleverd.Verder, amacro -economischneergang bracht klanten ertoe meer te verwachten van hun dollars.
Als een fusie of acquisitie mislukt, kan dit catastrofaal zijn, wat resulteert in massale ontslagen, een negatieve impact op de reputatie van een merk, een afname van merkloyaliteit, verloren inkomsten, verhoogde kosten en soms de permanente sluiting van een bedrijf.
Culturele zorgen verergerde integratieproblemen tussen de verschillende zakelijke functies.Nextel-medewerkers moesten vaak goedkeuring vragen aan de hogere ups van Sprint bij het implementeren van corrigerende maatregelen, en het gebrek aan vertrouwen en rapport betekende dat veel van dergelijke maatregelen niet goed werden goedgekeurd of uitgevoerd.Vroeg in de fusie handhaafden de twee bedrijven een afzonderlijk hoofdkantoor, waardoor de coördinatie moeilijker werd tussen leidinggevenden in beide kampen.
De managers en werknemers van Sprint Nextel hebben de aandacht en middelen afgeleid voor pogingen om de combinatie te laten werken in een tijd van operationele en competitieve uitdagingen.Technologische dynamiek van de draadloze en internetverbindingen vereiste een soepele integratie tussen de twee bedrijven en uitstekende uitvoering te midden van snelle verandering.Nextel was te groot en te verschillend voor een succesvolle combinatie met sprint.
Sprint zag stijve concurrentiedruk van AT&T (die Cingular overnamen), Verizon (VZ) en Apple's (AAPL) wild populaire iPhone.Met de achteruitgang vancontant geld van operatiesen met highkapitaal-expenditieVereisten, het bedrijf heeft kostenbesparende maatregelen genomen en werknemers ontslagen.In 2008 schreef het een verbazingwekkende $ 30 miljard ineenmalige kostenvanwegebeperkingaan Goodwill, en de voorraad kreeg een rating van de junk -status.Met een prijskaartje van $ 37,8 miljard loonde de fusie niet.
Het komt neer op
Bij het overwegen van een deal moeten managers bij beide bedrijven alle belemmeringen vermelden voor het realiseren van verbeterdeaandeelhouderwaarde nadat de transactie is voltooid.Deze omvatten:
- Culturele botsingen tussen de twee entiteiten betekenen vaak dat werknemers geen post-integratieplannen uitvoeren.
- Zoals overbodige functies vaak resulteren inontslagen, bange werknemers zullen handelen om hun banen te beschermen, in tegenstelling tot het helpen van hun werkgevers "synergieën realiseren".
- Bovendien kunnen verschillen in systemen en processen de bedrijfscombinatie moeilijk en vaak pijnlijk maken direct na de fusie.
Managers bij beide entiteiten moeten stap voor stap goed communiceren en de mijlpalen na de integratie verdedigen.Ze moeten ook worden afgestemd op die van het doelbedrijfbrandingen klantenbestand.Het nieuwe bedrijf dreigt zijn klanten te verliezen als het management als afstandelijk en ongevoelig wordt beschouwd voor de behoeften van de klant.
Ten slotte moeten leidinggevenden van het overnemende bedrijf niet te veel betalen voor het doelbedrijf.Investeringsbankiers(die eraan werkencommissie) en interne dealkampioenen, die beide maandenlang aan een overwogen transactie hebben gewerkt, zullen vaak aandringen op een deal "gewoon om dingen voor elkaar te krijgen".Hoewel hun inspanningen moeten worden erkend, doet het geen recht aan de investeerders van de overnemende groep als de deal uiteindelijk geen zin heeft en/of management een buitensporige acquisitieprijs betaalt buiten de verwachte voordelen van de transactie.
